Diversidad: Integrar Las Diferencias

Las personas monocrónicas son las que se manejan con un tiempo lineal, realizando una tarea detrás de otra. Por el contrario, para las policrónicas, el tiempo es circular y tratan de hacer muchas cosas a la vez; pueden empezar algo y pensar en alguna otra más. 

Esto provoca que estos dos perfiles puedan terminar en conflicto entre ellos. Sin embargo, cada uno puede ser bueno para tareas diferentes, en función de si requieren un mayor grado de detalle y concentración o un mayor dinamismo, de modo que las organizaciones necesitan ambos, por lo que lo más importante es saber integrarlos.

De la misma manera, existen personas muy optimistas y otras que son más realistas. De nuevo, lo mejor para una organización es contar con ambos, con el entusiasmo de unos, pero también con el realismo de los otros, porque de otra forma se estaría continuamente abocado a la locura.

Igualmente, existen también culturas muy colectivas en las que a la gente le gusta trabajar en equipo y compartirlo todo, mientras que otras que tienden a ser más individualistas

.

La clave está en integrar las diferencias, haciendo que cada uno se sienta aceptado y valorado en el equipo. Este es el activo crucial, porque la diversidad presenta un doble filo: puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación. Por tanto, ser diferente no es bueno o malo en sí mismo. Vivimos en un mundo de diversidad, pero podemos extraer valor de las diferencias, tomar las de cada uno, juntarlas y conseguir un contexto más flexible.

Todos pertenecemos a muchas identidades: de origen, de crecimiento y de aspiración.

Las identidades de origen son básicamente nuestro legado: el sexo, la cultura, la lengua… Es lo que nos hace conectar con el pasado. No dependen de nosotros; nacemos con ellas. A estas les vamos añadiendo otras durante la vida; es lo que llamamos identidades de crecimiento, entre las que se encuentran nuestros amigos de secundaria o nuestros intereses, pero también nuestros estudios, elecciones vitales, etc. Mientras que las identidades de origen representan nuestro pasado, las de crecimiento representan nuestro presente, lo que compartimos con los demás, nuestro apego emocional.

Finalmente, tenemos las identidades de aspiración, en las que realmente queremos depositar y potenciar nuestras diferencias. Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.

Las estrategias de las empresas deben centrarse en el origen, permitiendo a las personas eliminar las barreras para que puedan integrarse plenamente en la organización, para a continuación crear el contexto para que desarrollen su comunidad de aspiración. Para ello hay diferentes estrategias, tanto en el inicio, que es tarea más del departamento de diversidad, como en las comunidades de aspiración, más ligadas al departamento de innovación.

Diversidad es una palabra muy de actualidad, pero no es la primera vez, ya que ha habido al menos tres ciclos en los últimos quince años en los que se ha puesto de moda. Esto es positivo en cierto sentido, ya que se trata en los debates y en los periódicos, pero su evolución es siempre en espiral. En cada círculo, entendemos un poco más sobre ella y, sobre todo, que la comunicación debe ser real. En caso contrario, puede conducir a un conflicto.

Vivimos en un mundo colaborativo, en el que se ha implantado lo que ya conocemos como “economía colaborativa” y en el que fórmulas como el crowdfunding o la creación de forma conjunta están a la orden del día.

Después de más de cien años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción a ello, así que tendrán que crear también un tipo de mecanismos colaborativos para que las personas puedan crear de forma conjunta.

Para mantener la aspiración hay que proponer un proyecto en el que trabajen las personas y, al acabarlo, formar parte de otro. El primero que llevó esto a cabo fue Google, cuyos empleados pasan el 60 % de su tiempo en una posición fija, el 30 % en una posición que pueden elegir y el 10 % libres para crear.

Por tanto, de lo que se trata es de tener un proyecto común y de qué puede aportar cada uno a ese proyecto. Para ello se necesita que las personas se sientan libres en la organización, porque, como Hannah Arendt dijo, “Solo entre iguales puedes ser diferente”.