Objetivos Y Resultados

Luego de haber estudiado desde dentro la gran empresa, incluidos varios años de trabajo investigativo en General Motors, IBM y Sears, Drucker llegó a la conclusión de que la corporación es, ante todo, un ente social, y la clasificó como una organización humana, concepto este que va más allá de la simple consideración de institución económica y herramienta para la rentabilidad, prevalecientes entonces. En consecuencia, Drucker consideró a la DPO como una filosofía de dirección basada en gran parte y firmemente en el comportamiento y la motivación del individuo.

Esta evolución conceptual, que le permitió superar la teoría de la administración científica de Taylor, fue muy bien enfocada por Enebral  Fernández, quien consideró que "…el individuo que se conduce por objetivos —sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo— se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc.) de la organización".

Este vínculo entre valores y cultura organizacional, por un lado, y objetivos y resultados, por otro, resulta crucial. Es en la trama de acontecimientos que tiene lugar cuando la organización concibe sus objetivos y se mueve luego hacia la consecución de sus resultados, en la que los valores cobran verdadero sentido y pueden expresarse y desarrollarse de forma concreta. Por eso es indispensable la participación de los miembros del equipo en todas las etapas, sea generando ideas, proponiendo metas o asumiendo la condición de responsables de acciones específicas durante la ejecución.

Sobre este particular, Drucker afirma: "…ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla, por el contrario, la longevidad provendrá de desarrollar el máximo de dirección independiente y llevarlo al más bajo nivel posible de la jerarquía empresarial". 

Valores como: compromiso con las metas, sentido de responsabilidad al intentar lograrlas, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, cultura de la excelencia, deseo-necesidad de superación profesional, entre otros muchos, encontrarán cabida en estos procesos. Es el ambiente propicio, además, para la identificación y posterior desarrollo de líderes emergentes. 

Un segundo problema conceptual que nos golpea es la falta de claridad acerca de qué son las áreas de resultados clave (ARC) y cómo deben interrelacionarse con las áreas funcionales tradicionales. Una muy sencilla y esclarecedora definición es la que considera a las ARC como aquellos ámbitos de la acción que, de ser exitosos,  conducen al éxito de la organización en su conjunto y, de fracasar, pueden llevarla al fracaso. 

Es por eso que resulta extremadamente importante identificarlas correctamente, porque ellas serán objeto de las principales prioridades y la alta dirección deberá enfocar el 80 % de su tiempo a su seguimiento y apoyo.

A diferencia de las ARC, que se definen según los principales componentes de la misión y la visión (el futuro) de la organización y son, por tanto, células de base actualizadas y alineadas con estos propósitos, las áreas funcionales o tradicionales son una herencia estructural y legal impuesta por la historia (el pasado) de la organización, que garantiza una parte de su funcionamiento pero que no tienen porqué estar en correspondencia con su mirada estratégica.

La convivencia armónica de estos dos componentes básicos se alcanza sólo si se entiende la necesidad de integrar el trabajo de las áreas funcionales en las ARC, de manera que los objetivos asociados con estas últimas se convierten en grandes proyectos alrededor de los cuales se muevan todos los miembros de la organización que hagan falta, independientemente de su área funcional de origen.

Podría decirse que la principal misión de un jefe de área funcional —entiéndase viceministro, vicedirector, jefe de departamento u otro— es garantizar la eficiente y eficaz participación de sus subordinados en las acciones asociadas con la consecución de objetivos priorizados, sean de un ARC o de otra. Deberíamos evaluar, en primer lugar, a nuestros directivos por su capacidad (conocimiento, habilidad y actitud) para garantizar esta importante función de la gerencia. 

Un desempeño de este tipo estaría alineado con el camino hacia la visión, o sea, hacia el futuro, y rompería con esquemas de pensamiento más cercanos a lo feudal.  La sensación de poder asociada al dominio y control sobre "la finca propia", es sustituida por la sensación de responsabilidad al participar en algo mucho más trascendente: el éxito de la organización.